課程簡介
根據(jù)華成多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
目標(biāo)收益
1. 分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3. 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4. 了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7. 了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8. 分享講師20多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action
培訓(xùn)對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
課程大綱
| 一、 案例分析 | 1. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱 |
| 二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 |
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 2. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 3. 有哪些技術(shù)管理職位 4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） 5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 6. 研發(fā)人員的特點(diǎn) 7. 研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同 8. 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析 1) 自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題 2) 剛性和彈性的掌握 3) 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； 4) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變； 5) 從好人到壞人的轉(zhuǎn)變； 9. 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） 10. 演練與問題討論 |
| 三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣 |
1. 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng) 2. 習(xí)慣與原則 3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 1) 過程和結(jié)果的關(guān)系 2) 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果 3) 追求過程的快樂還是成果的快樂 4) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 5) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？ 6) 點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4. 習(xí)慣之二：綜觀全局 1) 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ 2) 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)） 3) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化 4) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 5) 解決這個(gè)沖突的思路 6) 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立 7) 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 8) 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？ 9) 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ 10) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性） 11) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等） 5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) 1) 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 2) 研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理 3) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ 4) 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？ 5) 案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn) 6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 1) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 2) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn) 3) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 4) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 7. 習(xí)慣之五：集思廣益 1) 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化 2) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式 3) 因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益 4) 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系 5) 研發(fā)沖突的原因 6) 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突 7) 沖突的破壞性和建設(shè)性 8) 沖突的狀況與組織績效 9) 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系） 10) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） |
| 四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 |
1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ 2. 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ 3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 4. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型 6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響 7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） 8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) 9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具 13. 匯報(bào)會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類 14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？ 15. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬 18. 如何做個(gè)成功的下屬 19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn) |
| 五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃 |
1. 目標(biāo)對我們的影響 2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) 4. 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人 5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo) 6. 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 7. 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART 8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART 9. 開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難 10. 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán) 11. 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系 12. 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 14. 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖 15. 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)） 16. 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！ |
| 六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作 |
1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等） 2. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 3. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) 4. 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解 5. 給研發(fā)人員分派工作的原則 6. 給研發(fā)人員分派工作的步驟 7. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 8. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 9. 溝通的目的與功能 10. 溝通的種類與方式 11. 有效溝通的障礙/約哈里窗 12. 面對面溝通避免的小動(dòng)作 13. 如何給其它部門分派研發(fā)工作 14. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 15. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 16. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？ 17. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？ 18. 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？ 19. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦 20. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？ |
| 七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏 |
1. 研發(fā)工作為什么難以控制 2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 3. 研發(fā)工作追蹤的步驟 4. 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5. 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板） 6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板） 7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板） 8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） 10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） 13. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 |
| 八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) |
1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源 2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力 3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) 4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) 6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 7. 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法 1) 白金法則 2) 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬 3) 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ 4) 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法 5) 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 8. 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解） 1) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法 2) 定性與定量考核法； 3) 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系； 4) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) 5) 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 6) 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) 7) 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析 8) 末位淘汰法 9) 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 9. 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 1) 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn) 2) 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） 3) 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展） 4) 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系 5) 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池 10. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法 1) 研發(fā)技術(shù)型人才的需要 2) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？ 3) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？ 4) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？ 5) 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） 6) 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？ 7) 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？ 8) 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？ 9) 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？ 10) 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎(jiǎng)金比例、 11) 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例 12) 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工 11. 演練與討論 |
| 九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 |
1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 2. 管理技能的培養(yǎng) 3. 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） 4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 5. 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影 |
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一、 案例分析 1. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱 |
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二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 2. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 3. 有哪些技術(shù)管理職位 4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） 5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 6. 研發(fā)人員的特點(diǎn) 7. 研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同 8. 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析 1) 自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題 2) 剛性和彈性的掌握 3) 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； 4) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變； 5) 從好人到壞人的轉(zhuǎn)變； 9. 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） 10. 演練與問題討論 |
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三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣 1. 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng) 2. 習(xí)慣與原則 3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 1) 過程和結(jié)果的關(guān)系 2) 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果 3) 追求過程的快樂還是成果的快樂 4) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 5) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？ 6) 點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4. 習(xí)慣之二：綜觀全局 1) 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ 2) 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)） 3) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化 4) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 5) 解決這個(gè)沖突的思路 6) 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立 7) 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 8) 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？ 9) 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ 10) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性） 11) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等） 5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) 1) 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 2) 研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理 3) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ 4) 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？ 5) 案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn) 6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 1) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 2) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn) 3) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 4) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 7. 習(xí)慣之五：集思廣益 1) 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化 2) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式 3) 因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益 4) 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系 5) 研發(fā)沖突的原因 6) 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突 7) 沖突的破壞性和建設(shè)性 8) 沖突的狀況與組織績效 9) 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系） 10) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） |
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四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ 2. 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ 3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 4. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型 6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響 7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） 8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) 9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具 13. 匯報(bào)會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類 14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？ 15. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬 18. 如何做個(gè)成功的下屬 19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn) |
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五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃 1. 目標(biāo)對我們的影響 2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) 4. 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人 5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo) 6. 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 7. 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART 8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART 9. 開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難 10. 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán) 11. 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系 12. 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 14. 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖 15. 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)） 16. 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！ |
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六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作 1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等） 2. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 3. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) 4. 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解 5. 給研發(fā)人員分派工作的原則 6. 給研發(fā)人員分派工作的步驟 7. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 8. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 9. 溝通的目的與功能 10. 溝通的種類與方式 11. 有效溝通的障礙/約哈里窗 12. 面對面溝通避免的小動(dòng)作 13. 如何給其它部門分派研發(fā)工作 14. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 15. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 16. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？ 17. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？ 18. 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？ 19. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦 20. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？ |
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七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏 1. 研發(fā)工作為什么難以控制 2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 3. 研發(fā)工作追蹤的步驟 4. 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5. 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板） 6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板） 7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板） 8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） 10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） 13. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 |
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八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源 2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力 3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) 4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) 6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 7. 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法 1) 白金法則 2) 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬 3) 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ 4) 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法 5) 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 8. 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解） 1) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法 2) 定性與定量考核法； 3) 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系； 4) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) 5) 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 6) 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) 7) 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析 8) 末位淘汰法 9) 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 9. 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 1) 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn) 2) 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） 3) 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展） 4) 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系 5) 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池 10. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法 1) 研發(fā)技術(shù)型人才的需要 2) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？ 3) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？ 4) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？ 5) 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） 6) 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？ 7) 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？ 8) 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？ 9) 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？ 10) 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎(jiǎng)金比例、 11) 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例 12) 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工 11. 演練與討論 |
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九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 2. 管理技能的培養(yǎng) 3. 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） 4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 5. 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影 |
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