課程費用

6800.00 /人

課程時長

2

成為教練

課程簡介

根據我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經驗發(fā)現中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉換,過度關注技術細節(jié);認真幫助下屬可是他們并不買賬;凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;不知道如何分派工作,如何領導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷浝砗蛯δ骋粚I(yè)領域負責的部門經理,在這個轉變的過程中,技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領導力等是本課程重點探討的內容。

目標收益

分享講師多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經驗,通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
了解從技術走向管理的五個好習慣(結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
掌握與領導溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵)
了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素

培訓對象

企業(yè)CEO/總經理、研發(fā)總經理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經理/產品經理、中試部經理、研發(fā)質量部經理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術人員等

課程大綱

1.從技術走向管理的角色定位和角色轉換 1.1.為什么要從技術走向管理(背景、原因)
1.2.技術人員的角色定位和素質模型
1.3.管理人員的角色定位和素質模型
1.4.技術型管理者的角色與核心工作(技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能)
1.5.技術人員與管理人員的特質
1.6.研發(fā)人員的特點
1.7.角色轉換過程中常見的問題分析
1.8.角色轉換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
1.9.演練與問題討論
2.從技術走向管理必備的好習慣 2.1.習慣的價值與培養(yǎng)
2.2.習慣與原則
2.3.習慣之一:成果導向
2.4.習慣之二:綜觀全局
2.5.習慣之三:聚焦重點
2.6.習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
2.7.習慣之五:集思廣益
3.研發(fā)管理者如何與領導溝通 3.1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦?
3.2.為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可?
3.3.與領導溝通的重要性
3.4.無數“革命先烈”的教訓分享
3.5.領導的溝通類型
3.6.領導的溝通類型對溝通的影響
3.7.與領導溝通的難題(尤其是沒有技術背景的領導)
3.8.與領導溝通的要點
3.9.高層領導喜歡的溝通方式
3.10.與領導溝通的方式、方法與技巧
3.11.與領導溝通謹慎換位思考
3.12.向領導匯報方式和工具
3.13.匯報會上領導常問的問題分類
3.14.為什么領導在會上總是不斷追著問?
3.15.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
3.16.分辨領導的真正需求
3.17.要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
3.18.如何做個成功的下屬
3.19.研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
4.從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃 4.1.目標對我們的影響
4.2.個人目標和團隊目標的關系
4.3.如何根據公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4.4.研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
4.5.如何幫助下屬制定工作目標
4.6.目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
4.7.研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
4.8.為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
4.9.研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
4.10.產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
4.11.研發(fā)流程與計劃的關系
4.12.研發(fā)項目計劃制定的流程
4.13.PERT、關鍵路徑和GANNT
4.14.為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
4.15.產品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
4.16.研發(fā)計劃與資源計劃的管理
4.17.資源計劃指導書舉例
4.18.資源實施對開發(fā)進度的影響
4.19.演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
5.從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作 5.1.常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
5.2.如何對研發(fā)工作進行分解
5.3.給研發(fā)人員分派工作的原則
5.4.給研發(fā)人員分派工作的步驟
5.5.給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問題
5.6.研發(fā)溝通管理的內容
5.7.溝通的目的與功能
5.8.溝通的種類與方式
5.9.有效溝通的障礙/約哈里窗
5.10.面對面溝通避免的小動作
5.11.如何給其它部門分派研發(fā)工作
5.12.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
5.13.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
5.14.給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關于項目與團隊前途
5.15.目標共享與任務分配(目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋)
6.從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏 6.1.研發(fā)工作為什么難以控制
6.2.研發(fā)工作的問題管理與風險管理
6.3.研發(fā)工作追蹤的步驟
6.4.研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
6.5.研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6.6.研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
6.7.研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)
6.8.研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(tǒng)(具體操作與模板)
6.9.研發(fā)工作控制方法之六:經驗教訓總結(具體操作與模板)
6.10.研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
6.11.研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
6.12.研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
6.13.研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
6.14.研發(fā)財經與成本管理的最佳實踐
6.15.研發(fā)費用和成本的控制要點
6.16.貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
6.17.研發(fā)費用管理的全流程
6.18.設計成本的管理方法——目標成本法及應用
6.19.產品生命周期成本的定義與溝通要素
6.20.如何控制產品生命周期成本
6.21.如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源
6.22.關于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
6.23.關于研發(fā)執(zhí)行力
7.從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵 7.1.研發(fā)領導權威力的來源
7.2.研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力
7.3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導
7.4.討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
7.5.研發(fā)領導如何授權
7.6.研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7.7.研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
7.8.建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
7.9.研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理
7.10.研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
7.11.演練與討論
8.成功實現從技術走向管理轉變的關鍵 8.1.成功的實現角色換位
8.2.管理技能的培養(yǎng)
8.3.個人修煉(習慣、領導力、溝通能力)
8.4.組織的融合和團隊的打造
1.從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1.1.為什么要從技術走向管理(背景、原因)
1.2.技術人員的角色定位和素質模型
1.3.管理人員的角色定位和素質模型
1.4.技術型管理者的角色與核心工作(技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能)
1.5.技術人員與管理人員的特質
1.6.研發(fā)人員的特點
1.7.角色轉換過程中常見的問題分析
1.8.角色轉換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
1.9.演練與問題討論
2.從技術走向管理必備的好習慣
2.1.習慣的價值與培養(yǎng)
2.2.習慣與原則
2.3.習慣之一:成果導向
2.4.習慣之二:綜觀全局
2.5.習慣之三:聚焦重點
2.6.習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
2.7.習慣之五:集思廣益
3.研發(fā)管理者如何與領導溝通
3.1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦?
3.2.為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可?
3.3.與領導溝通的重要性
3.4.無數“革命先烈”的教訓分享
3.5.領導的溝通類型
3.6.領導的溝通類型對溝通的影響
3.7.與領導溝通的難題(尤其是沒有技術背景的領導)
3.8.與領導溝通的要點
3.9.高層領導喜歡的溝通方式
3.10.與領導溝通的方式、方法與技巧
3.11.與領導溝通謹慎換位思考
3.12.向領導匯報方式和工具
3.13.匯報會上領導常問的問題分類
3.14.為什么領導在會上總是不斷追著問?
3.15.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
3.16.分辨領導的真正需求
3.17.要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
3.18.如何做個成功的下屬
3.19.研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
4.從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃
4.1.目標對我們的影響
4.2.個人目標和團隊目標的關系
4.3.如何根據公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4.4.研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
4.5.如何幫助下屬制定工作目標
4.6.目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
4.7.研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
4.8.為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
4.9.研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
4.10.產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
4.11.研發(fā)流程與計劃的關系
4.12.研發(fā)項目計劃制定的流程
4.13.PERT、關鍵路徑和GANNT
4.14.為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
4.15.產品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
4.16.研發(fā)計劃與資源計劃的管理
4.17.資源計劃指導書舉例
4.18.資源實施對開發(fā)進度的影響
4.19.演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
5.從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
5.1.常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
5.2.如何對研發(fā)工作進行分解
5.3.給研發(fā)人員分派工作的原則
5.4.給研發(fā)人員分派工作的步驟
5.5.給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問題
5.6.研發(fā)溝通管理的內容
5.7.溝通的目的與功能
5.8.溝通的種類與方式
5.9.有效溝通的障礙/約哈里窗
5.10.面對面溝通避免的小動作
5.11.如何給其它部門分派研發(fā)工作
5.12.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
5.13.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
5.14.給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關于項目與團隊前途
5.15.目標共享與任務分配(目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋)
6.從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
6.1.研發(fā)工作為什么難以控制
6.2.研發(fā)工作的問題管理與風險管理
6.3.研發(fā)工作追蹤的步驟
6.4.研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
6.5.研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6.6.研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
6.7.研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)
6.8.研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(tǒng)(具體操作與模板)
6.9.研發(fā)工作控制方法之六:經驗教訓總結(具體操作與模板)
6.10.研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
6.11.研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
6.12.研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
6.13.研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
6.14.研發(fā)財經與成本管理的最佳實踐
6.15.研發(fā)費用和成本的控制要點
6.16.貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
6.17.研發(fā)費用管理的全流程
6.18.設計成本的管理方法——目標成本法及應用
6.19.產品生命周期成本的定義與溝通要素
6.20.如何控制產品生命周期成本
6.21.如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源
6.22.關于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
6.23.關于研發(fā)執(zhí)行力
7.從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵
7.1.研發(fā)領導權威力的來源
7.2.研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力
7.3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導
7.4.討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
7.5.研發(fā)領導如何授權
7.6.研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7.7.研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
7.8.建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
7.9.研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理
7.10.研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
7.11.演練與討論
8.成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
8.1.成功的實現角色換位
8.2.管理技能的培養(yǎng)
8.3.個人修煉(習慣、領導力、溝通能力)
8.4.組織的融合和團隊的打造

課程費用

6800.00 /人

課程時長

2

預約體驗票 我要分享

近期公開課推薦

近期公開課推薦

活動詳情

提交需求