課程簡(jiǎn)介
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
目標(biāo)收益
分享講師多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）
掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
培訓(xùn)對(duì)象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
課程大綱
| 1.從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 |
1.1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 1.2.技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型 1.3.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 1.4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） 1.5.技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 1.6.研發(fā)人員的特點(diǎn) 1.7.角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析 1.8.角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能） 1.9.演練與問(wèn)題討論 |
| 2.從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣 |
2.1.習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng) 2.2.習(xí)慣與原則 2.3.習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 2.4.習(xí)慣之二：綜觀全局 2.5.習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) 2.6.習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 2.7.習(xí)慣之五：集思廣益 |
| 3.研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 |
3.1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ 3.2.為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ 3.3.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 3.4.無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 3.5.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型 3.6.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響 3.7.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） 3.8.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) 3.9.高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 3.10.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 3.11.與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 3.12.向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具 3.13.匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類 3.14.為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？ 3.15.高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 3.16.分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 3.17.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬 3.18.如何做個(gè)成功的下屬 3.19.研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn) |
| 4.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃 |
4.1.目標(biāo)對(duì)我們的影響 4.2.個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 4.3.如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) 4.4.研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人 4.5.如何幫助下屬制定工作目標(biāo) 4.6.目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 4.7.研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART 4.8.為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART 4.9.研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán) 4.10.產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系 4.11.研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系 4.12.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 4.13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 4.14.為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖 4.15.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)） 4.16.研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理 4.17.資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例 4.18.資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響 4.19.演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！ |
| 5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作 |
5.1.常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) 5.2.如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解 5.3.給研發(fā)人員分派工作的原則 5.4.給研發(fā)人員分派工作的步驟 5.5.給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題 5.6.研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 5.7.溝通的目的與功能 5.8.溝通的種類與方式 5.9.有效溝通的障礙/約哈里窗 5.10.面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作 5.11.如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作 5.12.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 5.13.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服 5.14.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 5.15.目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋） |
| 6.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏 |
6.1.研發(fā)工作為什么難以控制 6.2.研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 6.3.研發(fā)工作追蹤的步驟 6.4.研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板） 6.5.研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板） 6.6.研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板） 6.7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板） 6.8.研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 6.9.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） 6.10.研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板） 6.11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 6.12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） 6.13.研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法 6.14.研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐 6.15.研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn) 6.16.貫穿開(kāi)發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn) 6.17.研發(fā)費(fèi)用管理的全流程 6.18.設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用 6.19.產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 6.20.如何控制產(chǎn)品生命周期成本 6.21.如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源 6.22.關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 6.23.關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 |
| 7.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) |
7.1.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源 7.2.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力 7.3.如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) 7.4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 7.5.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) 7.6.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 7.7.研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解） 7.8.建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法 7.9.研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 7.10.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法 7.11.演練與討論 |
| 8.成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 |
8.1.成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 8.2.管理技能的培養(yǎng) 8.3.個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） 8.4.組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 |
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1.從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 1.1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 1.2.技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型 1.3.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 1.4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） 1.5.技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 1.6.研發(fā)人員的特點(diǎn) 1.7.角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析 1.8.角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能） 1.9.演練與問(wèn)題討論 |
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2.從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣 2.1.習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng) 2.2.習(xí)慣與原則 2.3.習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 2.4.習(xí)慣之二：綜觀全局 2.5.習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) 2.6.習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 2.7.習(xí)慣之五：集思廣益 |
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3.研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 3.1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ 3.2.為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ 3.3.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 3.4.無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 3.5.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型 3.6.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響 3.7.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） 3.8.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) 3.9.高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 3.10.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 3.11.與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 3.12.向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具 3.13.匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類 3.14.為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？ 3.15.高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 3.16.分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 3.17.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬 3.18.如何做個(gè)成功的下屬 3.19.研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn) |
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4.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃 4.1.目標(biāo)對(duì)我們的影響 4.2.個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 4.3.如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) 4.4.研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人 4.5.如何幫助下屬制定工作目標(biāo) 4.6.目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 4.7.研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART 4.8.為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART 4.9.研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán) 4.10.產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系 4.11.研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系 4.12.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 4.13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 4.14.為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖 4.15.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)） 4.16.研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理 4.17.資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例 4.18.資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響 4.19.演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！ |
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5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作 5.1.常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) 5.2.如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解 5.3.給研發(fā)人員分派工作的原則 5.4.給研發(fā)人員分派工作的步驟 5.5.給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題 5.6.研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 5.7.溝通的目的與功能 5.8.溝通的種類與方式 5.9.有效溝通的障礙/約哈里窗 5.10.面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作 5.11.如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作 5.12.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 5.13.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服 5.14.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 5.15.目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋） |
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6.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏 6.1.研發(fā)工作為什么難以控制 6.2.研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 6.3.研發(fā)工作追蹤的步驟 6.4.研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板） 6.5.研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板） 6.6.研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板） 6.7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板） 6.8.研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 6.9.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） 6.10.研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板） 6.11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 6.12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） 6.13.研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法 6.14.研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐 6.15.研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn) 6.16.貫穿開(kāi)發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn) 6.17.研發(fā)費(fèi)用管理的全流程 6.18.設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用 6.19.產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 6.20.如何控制產(chǎn)品生命周期成本 6.21.如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源 6.22.關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 6.23.關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 |
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7.從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 7.1.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源 7.2.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力 7.3.如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) 7.4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 7.5.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) 7.6.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 7.7.研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解） 7.8.建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法 7.9.研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 7.10.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法 7.11.演練與討論 |
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8.成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 8.1.成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 8.2.管理技能的培養(yǎng) 8.3.個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） 8.4.組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 |
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